Die 3 Fragen der Medusa oder wie Unternehmen Ihre größten Herausforderungen erkennen und lösen können

 

Medusa war eine, aus der griechischen Mythologie entsprungene Götterstochter, die einst wunderschön war. Nachdem sie aber beim Liebesspiel mit Poseidon erwischt wurde, wurde sie in ein hässliches Ungeheuer verwandelt, das jeden, der ihr ins Antlitz blickte, in Stein verwandelte.

Den Mythos von Medusa leicht modifizierend, sind nun von jedem Unternehmen 3 Fragen zu beantworten. Werden diese nicht wahrheitsgemäß beantwortet und aus den Antworten die richtigen Schlüsse gezogen und Handlungen angestoßen, verfällt das Unternehmen kurz- bis mittelfristig in Schockstarre, was den Tod der Organisation nach sich zieht.

Schauen wir uns das einmal bei einem repräsentativen mittelständischen Unternehmen, das auf Papier- und Etikettendruck spezialisiert ist, an:

Akt 1, Szene 1

Der fünf-köpfige Vorstand dieses Unternehmens namens Perseus AG kommt zu seiner wöchentlichen Sitzung zusammen und reflektiert den Fortschritt seiner Prozessoptimierungs-Projekte. „Alle auf „grün“, d.h. im Zeitplan und innerhalb der Budgets“, berichtet Bernhard Fröhlich, der Leiter der Unternehmensstrategie, der gleichzeitig der Koordinator für alle Unternehmensprojekte ist. Er macht einen sichtlich zufriedenen Eindruck, als er der Vorstandsrunde die Zwischenstände der Projekte im Rahmen seines Monatsreports vorstellt: „Wir sind auf dem besten Weg, unsere Effizienzziele wie geplant zu erreichen“, resümiert Fröhlich.

Akt 1, Szene 2

Da meldet sich der Finanzvorstand Dietrich Moneda, zu Wort und gibt sich besorgt über die schlechter werdenden Verkaufszahlen und die zunehmende Unzufriedenheit der Kunden. „Ich habe zunehmende Zweifel, dass wir allein mit den Prozesseffizienz-Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind, den zunehmenden Marktanteilsverlust auffangen zu können“,  wirft Moneda ein und konstatiert, dass die Marktdynamik und Komplexität rasant zunehme. Er stellt dem Gremium die 1. Frage der Medusa:

  1. „Wie können wir es schaffen, mit Komplexität wirksam umzugehen?“

Akt 2, Szene 1

Peinliche, zeit-gedehnte Stille macht sich im Sitzungsraum breit. Wie sollen wir das beantworten und was heißt hier Komplexität? Moneda erklärt erst einmal den wichtigen Unterschied zwischen kompliziert und komplex.

  • Kompliziert sind z.B. Prozesse, zu denen es Erfahrungswissen gibt, die planbar sind und die sich optimieren lassen. Ja, auch hier muss sicherlich mal kreativ über Prozessveränderungen und Automatisierungen nachgedacht werden, doch im Großen und Ganzen ist die Prozessabfolge relativ stabil. Als noch wenige Anbieter auf eine große Nachfrage stießen, hatte ein Unternehmen noch hohe Planungssicherheit.
  • Komplex sind z.B. neue Produkte oder Services, zu denen es noch kein Erfahrungswissen gibt. Hier helfen nur Hypothesenbildung, Experimentieren, das permanente Einsammeln von Kundenfeedbacks und das Verwerfen oder Optimieren von Prototypen, um die Wertschöpfung ggü. den Kunden zu erhöhen oder/und Innovationen auf den Markt zu bringen. Gerade bei zunehmender Marktdynamik und Marktdruck seitens der Nachfrager und seitens der Wettbewerber muss ein Unternehmen mit immer mehr Komplexität umgehen lernen und sich dahingehend entlang der 8 Dimensionen des organisatorischen Betriebsmodells (Operating Model) transformieren.

Nein, das war den Vorstandskollegen in dieser Begrifflichkeit – übrigens wie so vielen Entscheidern in deutschen Unternehmen – nicht bekannt. Gespürt und geahnt haben es natürlich alle. Aber wie sie dem konkret begegnen können, dazu gibt es noch keine bekannten Führungsinstrumente.

Akt 2, Szene 2

„Und, was heißt das nun für uns?“, fragt die Marketing-Chefin der Perseus AG, Stefanie Vendrich. „Das heißt, dass ich den Eindruck habe, dass wir uns in den letzten Jahren viel zu sehr mit uns selbst beschäftigt haben und den Kunden aus dem Blick verloren haben“, antwortet Moneda. „Damit meine ich nicht Sie im Marketing explizit, sondern das gesamte Unternehmen. Wir geben gut gemeinte interne Ziele aus, um die Effizienz unserer Prozesse zu steigern. Aber wissen wir auch, ob das unseren Kunden nützt? Lasst uns sofort an die Beantwortung der ersten Frage machen.“ Moneda bittet alle ein leeres Blatt DIN A4-Papier zu nehmen und es dreimal zu falten, so dass sich 8 Felder ergeben, wenn man es wieder entfaltet. Für jedes Feld hat nun jeder Vorstand sowie der Strategiechef pro Minute ein Antwort zu schreiben.

Akt 2, Szene 3

Nach nur 8 Minuten sind 40 Ideen aus dieser sogenannten „Crazy Eights“-Methode zusammen gekommen. Im darauf folgenden Schritt stellen alle Teilnehmer ihre Favoriten reihum vor und hängen alle Ergebnisse an der Metaplan-Wand für alle sichtbar auf.

Akt 3, Szene 1

„Da sind ja mal richtig viele und gute, nein sogar überraschend gute Ideen heraus gekommen“, meldet sich erstmalig der CEO, Tom Drucker, zu Wort.

  1. „Was im Unternehmen behindert die Umsetzung der Ideen aus Frage 1?“,

fragt Drucker in die Runde und manifestiert damit die 2. Frage der Medusa. Erneut macht betretenes Schweigen die Runde. Verschiedene Agenda spulen sich in den Köpfen der Gremiums-Teilnehmer ab. Da platzt es aus dem Produktvorstand, Markus Effenberger, raus: „Na ja. Sind wir mal ehrlich zu uns selbst. Wir haben uns angewöhnt, uns einzig an der Effizienz und Rendite zu orientieren und geben damit neuen Geschäftsfeldern, die nicht gleich profitabel sein können, kaum eine Chance. Wir belohnen vor allem die Erreichung individueller Ziele und geben damit kaum Freiraum für funktionsübergreifende Aktivitäten. Wir geben den Produkt-Verantwortlichen kaum Entscheidungskompetenzen und verlangsamen damit die Reaktionsfähigkeit bei Kundenbeschwerden. Wenn jemand in der Produktion einen Fehler macht, dann wird er gleich durch alle Hierarchien zur Rechenschaft gezogen, statt das als Chance zu sehen, daraus als Unternehmen zu lernen. Ich könnte hier endlos weitermachen.“ Effenberger merkt plötzlich, dass er Gefahr läuft, sich in seiner Rage um Kopf und Kragen zu reden und fügt deshalb schnell hinzu: „Ich will hier nicht nerven. Früher hat das sicher alles seine Berechtigung gehabt. Ich möchte damit also niemanden persönlich angreifen. Doch heute funktioniert das häufig nicht mehr so gut wie früher.“ Er schlägt vor, dass sie ihr erst kürzlich angeschafftes, anonymes und digitales Voting-Tool nutzen könnten, um a.) die im Unternehmen gängigen Praktiken zu sammeln und dann b) anonym und neutral diejenigen zu finden, die der Wertschöpfung am meisten im Wege stehen.

Akt 3, Szene 2

Drucker, der CEO, immer um einen Ausgleich im Gremium bemüht, stimmt dem Vorschlag zu und findet so langsam Gefallen an der Dynamik, die plötzlich bei seinen Kollegen entsteht. Seit Monaten denkt er darüber nach, wie er sein Unternehmen wirksam in Richtung mehr Kundennähe und mehr Wertschöpfung transformieren könnte. Jetzt wittert er die Chance, mit dieser Diskussion den richtigen Impuls dafür zu bekommen. Es ist ja immer ein psychologischer Unterschied, ob der Impuls von ihm kommt oder von seinen Führungskollegen.

Gesagt, getan. Im Nu hat das Führungsgremium die schädlichsten Praktiken, die der Wirksamkeit in einem immer komplexer werdenden Marktumfeld entgegenstehen, gesammelt und anonym bewertet. Als Leiter der Unternehmensstrategie fasst Fröhlich die Ergebnisse, automatisch grafisch als Bubble-Diagramm aufbereitet, zusammen. Je weiter rechts der Bubble ist, desto wichtiger war den Teilnehmern die schädliche Praktik, je größer der Bubble ist, desto mehr Teilnehmer haben die Praktik als schädlich bezeichnet. 5 Praktiken fallen dabei besonders auf. Sie stellen eine hohe Übereinstimmung mit dem von Effenberger Gesagten fest.

Drucker hält mit bedeutsamer Stimmer fest, dass es nach dieser schonungslosen und klaren Analyse Zeit wäre, ins Handeln zu kommen, bevor es für das Unternehmen zu spät wäre. Jeder hätte die Notwendigkeit schon lange gespürt, und er sei sehr dankbar, dass es heute so schnell, mit vereinten Kräften und so konstruktiv, ohne irgendjemandem die Schuld zu geben, transparent geworden sei.

Akt 4, Szene 1

Da sich das Unternehmen einerseits in mittelfristigen vertraglichen und aufsichtsrechtlichen Zwängen befinde und andererseits bestimmte Themen auch dem Aufsichtsrat zur Entscheidung vorlegen müsse, stellt Drucker nun konsequenter Weise die 3. Frage der Medusa:

  1. Welche Ansätze der vorherigen beiden Fragen sind entscheidbar?

Ab diesem Moment kommt das Führungsteam so richtig in Fluss. Nach nur einer weiteren halben Stunde stehen die Praktiken fest, die sofort als sogenannte „Click Changes“ auf der Stelle verändert, weggelassen oder ersetzt werden können und für welche neuen Praktiken Experimente aufgesetzt werden sollen.

Akt 4, Schluss-Szene

Obwohl die Agenda der Vorstandssitzung dieses Mal komplett über Bord geschmissen wurde, sind alle Teilnehmer mit den gemeinsam erzielten Ergebnissen hoch zufrieden. Denn Ideen gibt es ja in jedem Unternehmen mehr als genug. Die Herausforderung ist immer, wie die Ideen auf die Straße gebracht werden können, wo dazu Widerstände existieren und sich derer überhaupt erst einmal bewusst zu werden.  Die Führungsmannschaft der Perseus AG hat es mit den 3 Fragen der Medusa geschafft, zwischen „nicht entscheidbar“ und „entscheidbar“ zu unterscheiden und dann sehr konkret und wirksam ins Handeln zu kommen. Alle gehen sehr motiviert auseinander, um die anstehenden Herausforderungen gemeinsam anzugehen.

 

Falls auch Sie daran interessiert sind, mehr über die 3 Fragen der Medusa zu erfahren und wie sie damit für Ihr Unternehmen den Wandel wirksam gestalten können, dann nehmen Sie gerne an unserer kostenfreien Digitalen Session am 15.6.2018 teil:

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