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Warum Jürgen Klopp mit Liverpool den Champions League-Titel holt

Nachrichtlich: … oder hätte holen können. Viel Spaß bei der Lektüre.

Wenn heute Abend Real Madrid und der 1. FC Liverpool um den Titel der Champions League, also um den Meister der europäischen Landesmeister spielen, dann treffen ein „Titan“- und ein „Phoenix aus der Asche“-Club aufeinander. Auf der einen Seite der erfolgsverwöhnte Club Real Madrid, der in den letzten 4 Jahren mit Ausnahme von 2015 dreimal diesen Titel holen konnte und einen Superstar wie Cristiano Ronaldo in seinen Reihen hat. Auf der anderen Seite der andere Traditionsclub 1. FC Liverpool, der noch vor über zwei Jahren in der unteren Hälfte der englischen Liga stand und seinen langjährigen Trainer gegen Jürgen Klopp austauschte. Klopp schaffte es mit Liverpool in seiner zweiten Saison auf Platz 4 der englischen Liga und qualifizierte sich über die Playoffs für die Champions League-Teilnahme.

Warum wird Klopp mit seinen Mannen den Titel holen? Weil Klopp wie kein anderer Trainer den inzwischen besten Mix aus Führungserfahrung und Führungssteil mitbringt, der mit diesem Erfolg gekrönt werden müsste. Zwar hat er die letzten 5 Endspiele verloren, doch auch hier beweist Klopp Lernfähigkeit: „ich mache dieses Mal einfach alles anders“.

Schauen wir uns das entlang von 3 sichtbaren Dimensionen unseres 8 Dimensionen umfassenden Betriebsmodells (bekannt auch als Operating Model) an, welche wir auch im Rahmen von Wirksamkeits-Checks bei Wirtschaftsunternehmen – und ein solches ist ein großer Fußballverein ja auch – unter systemtheoretischen Gesichtspunkten genauer untersuchen. Mangels Finden eines gemeinsamen Termins mit Jürgen Klopp mussten wir daher auf öffentliche Quellen zugreifen …

Führung

  1. Begeisterung, Leidenschaft und Hingabe im Wollen: Klopp fordert, wie kein anderer, von sich selbst maximale Hingabe für die Aufgabe, auf die er sich „mit Haut und Haaren“ und für die er sich nach der eigenen inneren Überzeugung eingelassen hat. Das gleiche erwartet er von seinen Spielern. Ohne Wenn und Aber. Seiner Meinung nach können Menschen so alles erreichen, auch den Sieg in der Champions-League.
  2. Höchste Motivation und bestmögliches Ergebnis durch individuelle Passung: Jürgen Klopp geht auf die individuellen Stärken und Schwächen seiner Spieler passgenau ein und sucht dafür die Nähe zu seinen Spielern. Er will ihre Leidenschaften, ihre Werte, ihr Wünsche, Fähigkeiten und Ziele genau verstehen. D.h. es geht ihm nicht um ein homogenes Team, sondern um ein heterogenes Höchstleistungsteam, welches seine Stärken interdisziplinär und maximal wirksam, also für einen bestmöglichen Outcome (Spielergebnis), in das Spiel einbringt. Hier wird intrinsische Motivation weiter genährt, indem die Stärken eines jeden Spielers durch individuelle Förderung und Betreuung bestmöglich entwickelt werden. Und wenn ein Spiel mal verloren geht, dann sollte jeder zumindest seine bestmögliche Leistung abgerufen haben.
  3. Können – Lernen für die Meisterschaft: Wie beim Hauskauf „Lage, Lage, Lage“ gilt, so gilt für den wirtschaftlichen Erfolg „Lernen, Lernen, Lernen!“. Und nicht nur Mitarbeiter müssen sich kontinuierlich weiterbilden, sondern auch Führungskräfte. Warum studiert Klopp unzählig viele Spiel-Aufzeichnungen, warum schaut er sich die Spiele aus verschiedensten Perspektiven an, warum entwickelt er eine für sich und sein Team einzigartig passende Spielstrategie und Vision? Warum muss er seine Führungsinstrumente aus dem Eff-eff beherrschen? Weil es seine Profession ist (siehe Punkt 1). Er muss als Trainer mehr von seinem Fach verstehen als die anderen. Das ist die Grundvoraussetzung für Erfolg. Auf seine ganzheitliche Betrachtungsweise müssen sich die Spieler bedingungslos verlassen können. Nur so entsteht natürliche Autorität, Vorbild-Funktion und Respekt. Was er als Trainer von sich verlangt, verlangt er dann auch zurecht und vorbildhaft von seinen Spielern: Das bestmögliche auf dem Platz zu geben. Auf dem Platz sind die Spieler dann die besten auf ihrer Position. Und da macht ihnen keiner was vor. Lernen heißt auch Lernkultur. Fehler sollten zwar nicht passieren. Wenn sie aber doch passieren, so gilt es, daraus zu lernen und diese in Zukunft zu vermeiden.Bei diesem gesamten Abschnitt sehen wir auch sehr großen Handlungsbedarf in der freien Wirtschaft. Kennen die Führungskräfte der heutigen Zeit die neuesten Instrumente des Führens in dynamischen Arbeitsumfeldern? Beherrschen sie die Lernkultur, so dass Fehler auch im Sinne des großen Ganzen schnell zugegeben werden dürfen, weil ja daraus gelernt werden kann?
  1. Lösungen auf Basis der Unterscheidung kompliziert und komplex: Klopp unterscheidet in planbar und nicht planbar – systemtheoretisch übersetzt in kompliziert und komplex. Im Training ist alles planbar. Da werden nach Checklisten Standardsituation wie Freistöße, Elfmeter und Pässe trainiert, hier wird reflektiert und stetig optimiert. Aber im Spiel geht die Planbarkeit verloren. Es wird komplex. Hier muss aus dem Bauchgefühl und auf Basis von Erfahrungen spontan reagiert werden. Und wer Klopp kennt, weiß, dass er auch schon mal seinen Emotionen freien Lauf lässt. Hier kommt maximale Authentizität und Leidenschaft zum Vorschein. Das lieben die Fans und die Spieler. Das macht ihn nahbar, verletzlich und menschlich. Und das baut ein besonderes Vertrauensverhältnis auf.
  2. Flexibilität und Gelassenheit: Nur wer sein Führungs-Handwerk wie Klopp versteht, kann wie er auf immer wieder verändernde Situationen gelassen reagieren. Denn er weiß ja, welche Führungsinstrumente er in welcher Situation einsetzen muss, und er kann – möglicherweise unbewusst – zwischen komplizierten und komplexen Problemen unterscheiden.
  3. Rahmenbedingungen schaffen und Entscheidungsfreiheiten in der Ausführung lassen: Einerseits müssen die Spieler klare Vorgaben, Regeln und Prinzipien sehr diszipliniert befolgen. Diese sind wichtig, damit das gesamte „Betriebssystem“ bzw. das Operating Model nicht ins Chaos abgleitet: Wann hat wer zum Training zu erscheinen, auf welcher Position kommt wer zu diesem aktuellen Zeitpunkt zu Einsatz, etc. Auch die Vorgabe klarer Rahmenbedingungen beherrscht Klopp mit Bravour. Auf dem Spielfeld können die Spieler dann innerhalb der klaren Rahmenvorgaben frei handeln und in jeder einzelnen Situation spontan individuell entscheiden. Nur bei Personalentscheidungen greift Klopp wieder maßgeblich und gekonnt in das Spiel ein. Zugegeben: Die Auswirkungen sind dann schneller zu erkennen als im Wirtschaftsleben. Diese Verantwortung trägt dann der Trainer wieder ganz allein.
  4. Führung auf Augenhöhe: Wir sagen immer: Wertschätzung zu anderen Menschen und Begegnung auf Augenhöhe (ohne Ausübung von Macht) sind der Rückenwind für jeden Erfolg, schafft Vertrauen und Loyalität und inspiriert und befähigt zu Höchstleistungen. Ohne die Punkte 1 bis 6 kann nämlich weder ein Fußball-Unternehmen noch ein Wirtschaftsunternehmen erfolgreich sein. Mit dem Rückenwind aus „Führung auf Augenhöhe“ kann ein Unternehmen aber besonders erfolgreich sein. Und auch hier punktet Klopp wie kaum ein anderer Trainer. Seine Reflexionsfrage dazu: „Wie, glaube ich, sollte man mit mir umgehen, damit ich mit Freude arbeite und total leistungsbereit bin? Das ist die einzige Maxime, nach der ich handle.“

Spieler (Mitarbeiter)

  1. Menschenbild Y: Klopp hat per se die Einstellung, dass die meisten Menschen aus sich selbst heraus motiviert sind. Er trägt in sich das sogenannte „Menschenbild Y“. Leider krankt es hier vielerorts in der Wirtschaft, aber auch bei dem ein oder anderen Trainerkollegen seines Fachs. Denn das Gegenteil davon ist das Menschenbild X. Diese Menschenbild X-Trainer und -Führungskräfte denken, die Spieler und Mitarbeiter sind von Grund aus unmotiviert und müssen z.B. über individuelle Zielvereinbarungen angetrieben werden. Stellen Sie sich einmal vor, der Stürmer würde im Falle eines Siegs 100.000 Euro Extraprämie erhalten und der Abwehrspieler nur 20.000 Euro. Hier würde ja die intrinsische Motivation gemäß des Erfolgsautors Reinhard Sprenger „entlernt“ bzw. entseelt werden – leider Fakt in vielen Teilen der Wirtschaft. Nein, im Fußball erhält das gesamte Team die gleiche Prämie im Falle eines Sieges oder geht im Falle einer Niederlage geschlossen mit leeren Händen vom Platz. Eine Einschränkung sei an dieser Stelle gestattet: Glauben Sie, die Spieler wären weniger motiviert, die Champions-League zu gewinnen, wenn sie keine Siegerprämie bekämen? Eigentlich nein. Wenn es da nicht noch einen Nebenaspekt geben würde: Warum soll ich für den 1. FC Liverpool spielen, wenn ich dort im Falle eines Sieges keine Prämie erhalte, aber beim Real Madrid eine erhalte? Und so gebieten es die Usancen, dass eine gezahlt wird.
  2. Talente gewinnen, entwickeln und behalten: Klopp versteht es wie kaum ein anderer, aus erfolgshungrigen Spielern Spitzen-Spieler zu machen und die besten Talente zu verpflichten – und diese sowohl sehr wertvoll zu machen, aber auch bodenständig zu halten. Wenn sich Klopp für einen Spieler entschieden hat, so nimmt er ihn mit all seinen Eigenschaften, so wie er ist, und lässt sich komplett auf ihn ein. Er mag seine Spieler und lässt sie das spüren. Er ist stolz auf sie und geht bedingungslos den Weg mit ihnen, solange sie sich an die Rahmenbedingungen halten, ihre maximal mögliche Leistung abrufen und auf Augenhöhe miteinander agieren. Vieles dazu ist bereits unter „Können – lernen für die Meisterschaft“ geschrieben. Was für die Führungskräfte gilt, gilt natürlich auch für die – Achtung – „Spezialisten“ auf ihrem jeweiligen Fachgebiet, also für einen extrem fleißigen und leidenschaftlichen Außenverteidiger Andrew Robertson oder einen immer mehr umjubelten Torjäger wie Mohamed Salah. Lernen, Lernen und nochmals Lernen. Hierarchien verlieren in einer immer komplexer werdenden Welt immer mehr an Bedeutung. Die Spezialisten sind es, die auf Basis von realtime-Informationen (wie hier der aktuelle Spielstand) die besten Entscheidungen treffen können und ein Match im entscheidenden Moment rumreißen und gewinnen können. Und ein Fußballspiel ist wahrlich ein sehr komplexes Unterfangen.

Kommunikation

  1. Jeder übernimmt Verantwortung für seine Rolle: Also, wen wundert es, wenn die Aufstellung (s.o.) die Rolle des Trainers ist. Da ist Klopp eigenem Bekunden nach „autoritär“. Niemand regiert ihm hier rein. Niemand versucht mit ihm darüber zu diskutieren. Wer sollte es auch besser wissen als er selbst? Er hat sich selbst mit Wissen über das gegnerische Team und den physischen und psychischen Zustand seines Teams in der Woche vor dem entscheidenden Spiel maximal aufgeladen. In dieser Disziplin hat er sich großen Respekt und Vertrauen durch Leidenschaft, Fleiß und Hingabe (s.o.) erworben.
  2. „Story telling“ beherrschen: Klopp ist ein sehr guter Geschichtenerzähler und kann Zusammenhänge sehr bildhaft darstellen. Der Alltag liefert ihm dafür Beispiele genug. Wenn also einer seine Mannschaft mit den richtigen Worten den unbedingten Willen zu Siegen einflößen will, dann auch er.

Noch ein kurze Anmerkung zu Real Madrid und seinem Trainer Zinedine Zidane: Auch die heutigen Gegner sind in vielen dieser Dimensionen begnadet gut, so dass sich auch hier eine Analyse lohnen würde. Doch in der Komplettheit, dem Gesamtbild aller sichtbaren Dimensionen sehe ich Liverpool mit Trainer Klopp inzwischen eine Nasenspitze vorn.

Disclaimer: Wenn Liverpool doch verlieren sollte, so lag es am Schiedsrichter (nicht gegebener Elfmeter, …), an Fouls oder Verletzungen, an Pech, an rüpelhaften Fans, etc, aber sicherlich nicht am Talent des Trainers und der Spieler … :-)!

Nachrichtlich: … also an einem Foul an dem oben genannten Salah und gleich zwei Blackouts des Torwarts. Wir gratulieren Real Madrid zum Sieg! 

 

Quellenhttps://www.impulse.de/diverses/wer-das-fressen-gibt-ist-der-chef/1014186.htmlhttps://www.zhb.tu-dortmund.de/zhb/Row/Medienpool/Downloads/Fuehren-a-la-Juergen-Klopp-Studie.pdf

In drei Schritten zu wertschöpfender Innovation …

Wenn wir ein Innovationsprojekt begleiten dürfen kommt es im Vorgespräch immer wieder zu drei entscheidenden Punkten für wertschöpfende Innovation.

 Innovation läßt sich nicht managen

Zuerst einmal muss sich der Kunden davon verabschieden Innovationen managen zu wollen. Man kann Innovation nicht managen. Es gibt kein Prozess, der einmal gestartet mit vielen Anfangswerten garniert zu einer Innovation führt. Der Kunden fragt dann immer: „Sie geben doch auch Design Thinking Wirkshops, kommt da am Ende nicht eine Innovation heraus. Das ist doch eine Innovationsmethode.“ Wir erwidern dann, dass Design Thinking den Raum für Verstehen, Beobachten, Ideen und Prototypen öffnet. Ob daraus dann Innovation entsteht ist vollkommen ergebnisoffen. Wir ergänzen dann auch mit der Erfahrung, dass Innovation ein langer Weg, vieler von Misserfolg gekrönter Experimente ist und neben der Fokussierung auf die Machbarkeit und monetären Aspekten besonderen Wert auf den Kundennutzen und das Herausfinden von Kundenbedürfnissen gelegt wird.

 Menschen beobachten um Bedürfnisse zu ergründen

Das führt uns zum zweiten essenziellen Punkt. Kundennutzen wird durch Beobachtung der Menschen und potenziellen Kunden generiert nicht durch Umfragen oder Statistiken. Erst recht nicht durch das was wir denken was denn der Kundennutzen und das Bedürfnis sein könnte. Diesen Zahn ziehen wir unseren Kunden regelmäßig. „Wozu hab ich dann eine Marketingabteilung, die muss doch wissen was der Kunde will.“ Schallt es uns entgegen. Das ist schon richtig, der Unterschied ist wie ich an diese Bedürfnisse komme, diese sog. Innenansichten eines Menschen. Vielleicht helfen an dieser Stelle ein paar Beispiele. Nehmen wir den Käufer von Kühlprodukten, der an der Kühltheke sich meist, den Anschein der Heimlichkeit vorausgesetzt, das weiter hinten stehende Produkt greift um maximale Haltbarkeit zu bekommen. Oder der Mitarbeiter, der sich an seinem Arbeitsplatz wie eine graue Maus verhält im Sportverein erfolgreich den Vorsitzendenposten inne hat. Wie gestalten wir jetzt also eine Kühltheke, damit der Käufer immer das Produkt mit der längsten Haltbarkeit bekommt, wie gestalten wir den Arbeitsplatz damit Engagement, Eigeninitiative, die Übernahme von Verantwortung entsteht. Eines sei hier geschrieben, Appelle sind es nicht. Lieber Kunde, bitte nehmen sie nur das vorderste Produkt oder liebe Mitarbeiter, seid mal kommunikativer und engagierter, helfen da nicht.

Appelle hemmen Innovation

Ausprobieren hilft und das ist der dritte Punkt zu wertschöpfender Innovation. Will ich ein Problem lösen, Problem hier im Kontext eines externen Reizes, den die Organisation nicht ignorieren kann, dann brauche ich Ideen und Räume um diese ausprobieren und testen zu können. Sie sind noch bei den externen Problemen? Hier ein paar Beispiele: Der Wettbewerber hat ein neues geniales Produkt auf den Markt gebracht. Der Wettbewerber liefert viel schneller als Sie. Kunden laufen in Scharen zu Ihrem Wettbewerber über. Die Digitalisierung entzieht Ihnen den Markt. Die Qualität Ihrer Produkte läßt zu wünschen übrig, und so weiter. Vielleicht haben Sie es gemerkt, Mitarbeiter sind da nicht das Problem. In der Regel haben Kunden kein Mitarbeiter Problem. Doch zurück zum Ausprobieren. Sie haben also ein Problem der eben geschilderten Art. Der erste Reflex ist: „Wie können wir das lösen“ Das ist leider die falsche Frage, die richtige Frage wer: „Wer kann das Problem lösen?“, „Wer wird von dem Problem fasziniert?“, „Wer möchte da ran?“

Wer kann das Problem lösen nicht wie können wir das Problem lösen?

Wenn Sie dann diese Person gefunden haben, dann folgt oft wieder der WIE Reflex, indem Kunden dann das WIE über die gefundene Person stülpen. Das wäre gleich doppelt toxisch, denn zum einen lösen Sie das Problem nicht und zum anderen vergraulen Sie den eben gefundenen Problemlöser. Der Problemlöser entwickelt das wie, das ist seine Aufgabe. Ihre Aufgabe ist es ihn dabei zu schützen und ausprobieren zu lassen. Mit diesen drei Prinzipien erhöhen Sie drastisch die Wahrscheinlichkeit einer wertschöpfenden Innovation, vielleicht sogar einer „disruptiven“ Innovation. Ein Garant dafür haben Sie nicht.

Wie Sie damit Schluss machen, an der Unternehmenskultur zu verzweifeln

Natürlich darf es dann nicht ausbleiben, auch zu erläutern, wie man die Unternehmenskultur in der Organisation zielgerichtet beeinflussen kann. Dabei ist das Ziel natürlich nicht die Unternehmenskultur selbst, sondern die Wertschöpfung der Organisation.

Die Fragestellung lautet also:

„Wie kann ich die Unternehmenskultur nutzen und beeinflussen, damit die Wertschöpfung der Organisation steigt?“

Wenn wir von Unternehmenskultur sprechen, meinen wir die Werte, Wahrnehmungen und Kommunikationsmuster, die sich in einer Organisation etabliert haben. Die Kultur haftet somit an der Organisation und nicht am einzelnen Menschen. Sie ist wie ein Kraftfeld, welches unsichtbar das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst.

„Nur, was man messen kann, hat einen Wert“, ist so ein Kraftfeld. Wenn wir einen Coach im Raum haben, spricht er oder sie auch gerne von einem Glaubenssatz. Wir nennen das Kraftfeld zur besseren Verdeutlichung „Organisationaler Glaubenssatz“.

Das Verhalten der Mitarbeiter wird von diesem „Organisationalen Glaubenssatz“ beeinflusst. Das ist zunächst einmal weder gut noch schlecht. Dieser Glaubenssatz lässt sich in der Organisation einfach beobachten.

Egal, was ansteht, es wird gemessen, geplant und strukturiert. Und das auch, wenn die Organisation mit ganz neuen unbekannten Herausforderungen konfrontiert ist, für die es noch kein Wissen gibt und die sich nicht planen lassen. „Herr Vogel, wir sind ein Haus voller Ingenieure. Wir müssen planen, messen und steuern“, entgegnet mir eine Kundin. Das ist auch solange o.k., wie es nicht die Wertschöpfung behindert. Wobei natürlich nicht der Organisationale Glaubenssatz der Wertschöpfung im Weg steht, sondern die ihm zugrunde liegenden Praktiken wie bspw.:

  • Plan- Ist-Vergleiche
  • Wasserfall-Projektplanung
  • Numerische Ziele
  • Kostenmanagement
  • Matrixorganisation
  • Abmahnung bei Irrtümern

Eine der wesentlichen Fragen lautet jetzt für jede einzelne Praktik: Wie sehr behindert sie uns bei der Wertschöpfung und wodurch genau?

Wir sind also weg davon, das Kraftfeld bzw. den organisationalen Glaubenssatz direkt ändern zu wollen, sondern beschäftigen uns mit den Praktiken, die wir direkt beeinflussen können.

Beispiel aus einem Kundenprojekt:

Ich sitze mit Maria, der Leiterin der Personalabteilung eines unserer Kunden zusammen und wir diskutieren über organisatorische Entwicklungen.

„Robert, es ist noch gar nicht so lange her, da ist einer unserer Kunden auf uns zu gekommen und wollte gemeinsam mit uns ein neues Produkt entwickeln.“

„Das ist doch wunderbar.“ entgegnete ich.

„Nicht wirklich.“ holte Maria aus, „denn unser, vor einem halben Jahr neu eingestellte Design Thinking Coach wollte zuerst einen Meilensteinplan mit dem Kunden erarbeiten.“

Ich konnte mir ein Lächeln nicht verkneifen. „Das war doch ganz klar. In Eurem Ingenieursbetrieb ist ganz tief der „Organisationale Glaubenssatz“

„Nur was man messen kann, hat auch einen Wert“

verwurzelt. Wenn ich sehe welche Praktiken Ihr täglich nutzt, dann stützt Ihr diesen Glaubenssatz immer wieder aufs Neue. Hier zum Beispiel. Ihr habt eine ausgeklügelte Meilenstein Projektplanung. Ihr habt umfangreiche Reports und individuelle Zielsysteme.

Selbst Euer Neuer hat ein Ziel auf die Erstellung und Abgabetreue von Plänen und Ergebnissen, selbst da, wo es noch gar kein Wissen gibt und Pläne unwirksam sind.“

Und Du meinst das hindert Ihn?

Na klar, auch wenn er persönlich bestimmt davon überzeugt ist, in dem von Dir geschilderten Fall, anders vorzugehen, wird er vom „organisationalen Glaubenssatz“ wie von einem Kraftfeld beeinflusst und richtet sein Verhalten danach aus.

Was sollen wir jetzt tun?

Wir führten noch einen sehr langen und ausgiebigen Dialog mit außergewöhnlich fruchtbaren Ergebnissen.

Fassen wir also noch einmal alle Schritte zusammen, die es uns erlauben der Unternehmenskultur auf den Grund zu gehen:

Schritt 1: Erkennen und Dialog zu den Organisationalen Glaubenssätzen der Organisation.

Im Intrinisfy.me Netzwerk beschäftigen wir uns schon sehr lange mit diesen Kraftfeldern und haben weit über 150 davon zusammengestellt.

Schritt 2: Erkennen und Dialog zu den Praktiken, die zu den Organisationalen Glaubenssätzen geführt haben.

Wir nutzen hierzu die im intrinsify.me Netzwerk entstandene und von uns ergänzte Liste wirksamer und unwirksamer Praktiken für komplexe Situationen.

Schritt 3: Dialog zu den Praktiken, in wie weit diese die Wertschöpfung blockieren.

Schritt 4: Erarbeiten von Handlungsfeldern, wie die Praktiken geändert oder gestrichen werden können und wie eine Veränderung risikoarm verprobt werden kann.    

Wenn Sie die in den vier Schritten erarbeiteten Aktivitäten in der Organisation umsetzen, werden sich Ihre „Organisationalen Glaubenssätze“ die  Kraftfelder des Verhaltens Ihrer Mitarbeiter, sowie ihre Unternehmenskultur verändern, so dass Sie sich wieder wertschöpfender ausrichten können.

Häufigeres wiegen macht die Kuh nicht fetter …

… sagt schon eine alte Bauernweisheit. Doch wie weise sind eigentlich unsere Unternehmen und die Menschen in den dort verantwortlichen Positionen? Immer und immer wieder erlebe ich es, dass bei einer noch so kleinen Abweichung vom Zielwert der Messreflex zuschlägt.

„Wir brauchen jetzt jeden Abend einen Conference Call um zu sehen wo wir im Projekt stehen!“  „Jeden Tag vor dem Mittagessen möchte ich die aufbereiteten Businesszahlen auf meinem Schreibtisch!“ „Zwischen 10.00 Uhr und 13:00 Uhr findet unser täglicher Forecast Call statt.“ So oder ähnlich lesen sich die Anweisungen zum gemeinsamen Messwahnsinn. Dabei ist gegen das Messen an sich überhaupt nichts zu sagen. Jedes Unternehmen braucht um zu wissen wo es steht und wo die Reise hingehen soll Parameter und Indikatoren und diese nach Möglichkeit auch noch für alle transparent und sichtbar. Im Fußball werden ja auch die Tore gemessen. Und hier liegt der Hund im Pfeffer begraben. Es kommt extrem darauf an, was wir denn messen. Nehmen wir wieder das Beispiel Fußball. Im Fußball wird alles Mögliche gemessen und in Statistiken verpackt um dann dem Reporter für ein paar schaue Aussagen zu dienen. Nehmen wir einfach mal einen solchen Wert. Denken wir an die Laufstrecke von Thomas Müller vom FC Bayern München. Thomas Müller legt pro Spiel etwa so 12 km zurück. Ein prima Wert. Aber Thomas soll sich steigern und bekommt daher das Ziel pro Spiel 13 km zu laufen. Das ist SMART ohne Zweifel und ein Ansporn ist es natürlich auch und er kann es schaffen. Doch leider schafft Thomas im nächsten Spiel nur 9,2 km. Eine Katastrophe. Wir vereinbaren also jetzt pro Halbzeit zu messen und in der Pause gibt es ein Feedbackgespräch. Leider wird es auch im nächsten Spiel nicht besser. In der ersten Halbzeit legt Thomas sage und schreibe nur 4,4 km zurück, damit sind die angestrebten 13 km in der Summe mit der zweiten Halbzeit auf gar keinen Fall zu schaffen. In der Pause gibt es eine Standpauke und Thomas wird mit seinem schlechten Wert konfrontiert. „So kann das nicht weiter gehen Thomas, wir messen in der zweiten Hälfte alle 5 Minuten und wenn das nicht besser wird, dann wechsle ich Dich aus!“ sagt der Trainer. „Aber ich habe doch zwei Tore geschossen.“ Entgegnet Thomas. Ohne Kommentar zieht der Trainer ab.

Ich hoffe spätestens jetzt kommen Sie ein wenig ins Grübeln und fangen an darüber nach zu denken was denn bei Ihnen so gemessen wird. Oft kommt der Reflex, na bei uns passt das schon. Doch es lohnt sich ein bisschen Gehirnschmalz in die Angelegenheit zu investieren.

In der letzten Woche hatte ich ein Gespräch mit einem ehemaligen Kollegen, der in verantwortlicher Position den Beratungsbereich leitet. Dort werden die Berater nach Auslastung gemessen, dies ist das Verhältnis der vom Berater vor Ort geleisteten Stunden in Bezug auf die potenziellen möglichen Stunden vor Ort. Ein Berater könnte also bei einer 40 Stundenwoche, wenn er diese 40 Stunden vor Ort beim Kunden verbringt genau 100% erreichen. Jetzt möchte der Kunden allerdings sehr oft sein Problem so schnell wie möglich gelöst haben und ist natürlich daran interessiert, dass der Berater schon mittwochmittags das Problem gefunden und gelöst hat. Dafür bezahlt er sogar die ganze Woche. Nur der Berater hat jetzt ein Problem, er war nämlich nur 20 Stunden vor Ort beim Kunden und hat nur 50% Auslastung gebracht. Da müssen wir mal näher hinschauen und genauer messen oder?

Wir nennen sowas messen gegen interne Referenzen. Eine interne Referenz ist ein sich selbst, also intern auferlegter Zielwert, gegen den gemessen wird. Sehr oft sind diese internen Zielwerte sehr weit von der gegebenen Marksituation entfernt oder haben sich über den Lauf der Zeit davon entfernt. Hier ist anzusetzen und sich zu fragen: Sind die bei uns im Unternehmen genutzten „Key Performance Indikatoren“ (KPI’s) interner Natur oder wird gegen eine externe Referenz gemessen. Eine externe Referenz ist dabei eine am Markt orientierte Messgröße. Tore im Fußball sind relativ gemessen zum Gegner externe Referenzen. Die zurück gelegte Entfernung eines Spielers offensichtlich eher nicht. Doch auch wenn man sich jetzt an den richtigen Zielen orientiert. Alle 5 Minuten eine Auszeit zu nehmen um zu sehen wie es steht scheint nach wie vor reine Zeitverschwendung. Vielleicht gilt das ja auch für den nächsten Forecast Call.

Aus Fehlern wird man dumm …

Gerade heute morgen habe ich einen Blog gelesen, dessen Kernaussage es war, dass wir in vielen Unternehmen eine neue Fehlerkultur brauchen und dann würden schon viele der im Augenblick nicht ganz so atemberaubenden Umstände verschwinden. Aus Fehlern wird man eben klug steht im Raum dieser Behauptung und wir alle können aus Fehlern lernen wie es denn nunmehr richtig geht.

Doch genau das Gegenteil ist der Fall, aus Fehlern wird man dumm, weder Frau noch Mann und erst recht nicht eine Organisation kann aus Fehlern etwas was lernen. Wer einen Fehler begeht, der handelt einfach trotz besserem Wissen falsch. Fehler so lehrt uns unter anderen das Gabler Wirtschaftslexikon ist die Abweichung eines ermittelten Wertes vom Tatsächlichen. Nehme ich also einem Patienten das rechte Bein ab, obwohl in seiner Patientenakte vom linken die Rede ist, so begeht der Arzt einen Fehler. Fahre ich in einer Spielstraße 60 km/h obwohl Schrittgeschwindigkeit angebracht und geboten wäre, so könnte dieser Fehler in vielfältiger Weise zu wirklich unangenehmen Folgen führen. Schließe ich den Elektroherd falsch an die Phasen an, dann spüre ich diesen Fehler unmittelbar, wenn mir die Sicherung um die Ohren fliegt.

Ich begehe also immer dann einen Fehler, wenn ich wüsste wie es eigentlich richtig funktionieren würde, ich es aber trotzdem, aus welchen Gründen auch immer, falsch mache. Daraus kann ich nichts lernen, denn ich weis ja schon vorher wie es richtig gehen würde, ich habe mich nur nicht so verhalten. Neues Wissen generiere ich mit meinem Fehler für mich und alle anderen nicht. Ein an dieser Stelle durchaus berechtigter Einwand wäre, dass ich das vorhandene Wissen noch nicht habe und durch das Begehen eines Fehlers genau diesen Umstand lerne. Auch damit habe ich allerdings noch kein neues Wissen generiert, sondern hoffentlich der Erkenntnis der Unwissenheit zur gebotenen Einsicht verholfen. Im besten Fall ist dies nur Verschwendung, meistens jedoch überaus gefährlich und des Öfteren toxisch.

Sich jetzt dafür einzusetzen im Unternehmen eine neue wie auch immer geartete Fehlerkultur zu etablieren, bleibt der Sinnhaftigkeit verborgen.

Vielmehr könnte ein Unternehmen davon profitieren sich über zwei wichtige Dinge Gedanken zu machen.

  • Zum einen sich zu überlegen, ob das vorhandenen Wissen eines Mitarbeiters zu der vorhandenen Aufgabe passt und auf dem aktuellen Stand ist.
  • Und zum zweiten ob Wissen überhaupt das notwendige und gebotene Mittel ist um die anstehende Aufgabe adäquat zu lösen.

Zwei Fragestellungen, die in Ihrer Darstellung Trivialität vermuten lassen doch in Ihrer Ausprägung von unschätzbarer praktischer Tiefe sind. Das Zusammenspiel von Wissen und Ideen zwei Seiten einer Medaille. Wissen kann ich aufschreiben, sammeln, weitergeben, anwenden und nutzen. Ein im Unternehmen definierter Prozess ist beispielweise festgeschriebenes Wissen (das sollte er zumindest sein um effizient zu funktionieren). Der Bau des Todessterns aus einer Kiste mit vielen kleinen Steinen an Hand eines vorgegebenen Plans ist aufgeschriebenes Wissen.

Im Gegensatz dazu kann ich alles über Verkaufsgespräche wissen, sitze ich vor dem Kunden und dieser erzählt mir von seiner kranken Frau und den drei Kindern, die Probleme in der Schule haben brauche ich eine Idee wie ich in dieser Situation agieren soll. Wenn der Wettbewerber mit einem neuen Angebot auf den Markt kommt, dann gibt es dazu meist noch gar kein Wissen, auch in diesem Fall hilft unter Umständen eine geniale Idee weiter. Ideen hängen an einer Person, Ideen sind nicht produzierbar, Ideen zu haben kann man nicht lernen. Für gewisse Aufgaben braucht man eben die richtigen Personen, die mit wirksamen Ideen aufwarten können.

Doch mit der Idee ist es noch lange nicht getan. Die Idee ist meist der Anfang. Aus der Idee entsteht erst ein Produkt, ein Service, Wertschöpfung. Doch dieser Weg ist steinig und oft langwierig. Er ist von vielen Misserfolgen gesäumt und wird von Rückschlägen begleitet. Jetzt schließt sich der Kreis zum Fehler. Mit einer Idee treffe ich Annahmen über die Umwelt. Ich probiere und teste in Prototypen ob sich diese Annahmen bewahrheiten oder fern jeder Realität sind. Ich scheitere und starte wieder von vorne, ich iteriere. Jetzt kann ich lernen und neues Wissen erarbeiten über Kunden, Märkte, Nutzer, Mitarbeiter und und und ich lerne ob die Annahmen über die Umwelt zutreffen sind oder nicht.

Aus Fehlern wird man dumm – Ideen machen klug!  

Wir leben in einer VUKA Welt

In diesen Tagen und sei man noch so bemüht kommt man einem Jahresrückblick nicht aus. Man kann sich wehren, rütteln und schütteln doch irgendwann überkommt einen die Einsicht, der Zeit zu erliegen und inne zu halten um einen kleinen Blick in die vergangen zwölf Monat zu zu lassen. Mein Fazit: Wir leben in einer VUK2A Welt. Diese Einsicht mag für manche nichts Neues sein und auch ich hab diese vier Buchstaben schon auf unserer Jahresversammlungen im Jahre 2010 in großen Lettern von unserem damaligen CEO Mark Templeton auf einer Riesenleinwand sehen dürfen. Doch hat man den Eindruck 2015 sei ein ganz besonderes VUK2A Jahr gewesen. Vielleicht liegt das an der Möglichkeit allerorts Phänomene zu beobachten, die in Ihrer VUK2A Deutung keinen Zweifel lassen. Oder aber es liegt an dem verzweifelten Versuch der Pflichterfüller in unseren Organisationen klassische tayloristische Strukturen auf jeden Fall aufrecht zu erhalten ja sogar noch zu verschärfen.  Ob sich damit die anstehenden Probleme lösen lassen oder nicht spielt dabei erst mal eine untergeordnete Rolle. Ich nenne dieses Phänomen den „Totentanz der Pflichterfüller“. Doch was ist jetzt eigentlich eine VUK2A Welt und wie kann man dieser begegnen, sie für sich nutzen, Probleme lösen und Ziele erfüllen und eine Umgebung schaffen in der alle inspiriert mit Freude und Spaß bei der Sache sind auch wenn das was sie tun kein Zuckerschlecken ist.

Totentanz der Pflichterfüller

VUK2A setzt sich zusammen aus den vier, na sagen wir fünf Begrifflichkeiten: Volatil, ungewiss, komplex & kompliziert und ambivalent. Wir leben also in einer Welt, und im speziellen in einer Arbeitswelt, die sich diesen Adjektiven nicht entziehen kann ja durch sie durchdrungen und umgeben wird.

„volatil“

Volatil ist definiert als veränderlich, beweglich, flüchtig. Blicke ich auf die letzten zwölf Monate zurück, dann hat sich in dieser Zeitspanne bei mir extrem viel geändert. Ich habe eine GmbH gegründet, ein Produkt entwickelt, viele Menschen kennengelernt und mich mit diesen vernetzt. Ich habe viel über Organisationen gelernt und über die Art und Weise diese zu bauen. Ich habe mit Großkunden neue Meetingformate erfolgreich umgesetzt und für Innovationen bei unseren Kunden den Boden bereitet. Gerade auch der Umgang mit Kunden und deren Verhalten unterliegen selbstverständlich der VUK2A Welt.

Doch wie der Veränderung begegnen?

Die meisten Unternehmen mit denen ich zu tun habe wollen ein Change Projekt aufsetzen, um dann von A bis Z geplant der Veränderung zu begegnen. „Wir müssen etwas tun und zwar genau jenes BUMMM“ Oft sind diese Projekte schon von Beginn an zum Scheitern verurteilt, denn sie provozieren den Imunapparat des Unternehmens, das sind die Kräfte, die einer Veränderung eher skeptisch entgegen stehen und je länger das Changeprojekt dauert stärker und stärker werden um dann final das Projekt zum scheitern zu bringen.

KlickChanges – Kleine Veränderungen mit sofortiger Wirkung

Vielleicht bieten sich bei Ihnen sog. KlickChanges an, das sind kleine Veränderungen, die sofort durchgeführt werden können ohne lange Diskussion oder Genehmigung oder Planung und wochenlange Vorbereitung. Sowas wie, das nächste Meeting freiwillig zu gestalten. Das klingt erst mal ganz einfach ist aber doch nicht zu unterschätzen und auch nur wenn Sie es als Führungskraft ernst meinen wirksam. Oder bei einer anstehenden Aufgabe könnten sich Ihre Mitarbeiter die Teilaufgaben selber aussuchen an Stelle der Zuteilung der Aufgaben durch die Managerin. Erstellen Sie ein Kanban Bord auf dem alle Teilaufgaben, deren Akteure und Stationen sichtbar werden. Stationen können sein:

  1. Wartet auf seinen Meister
  2. In Arbeit
  3. Aufgabe stockt
  4. Erledigt.

Sie werden merken, wie alle untereinander dafür Sorge tragen, dass alle Aufgaben zur Zufriedenheit erfüllt werden. Sie können auch ein Teammeeting als „Open Space“ organisieren oder eine Kundenroadshow als „NoAgenda“ Veranstaltung. Dabei definieren Sie sagen wir 6 offene Slots für Präsentationen und haben 15 Präsentationen vorbereitet. Die Kunden können dann zu Beginn der Veranstaltung über „Voting Button“ wählen welche der Präsentationen sie hören wollen und welche nicht in deren Interesse sind. Sie werden erstaunliche Effekte beobachten können.

  ungewiss

Synonyme von ungewiss lesen sich als unklar, zweifelhaft, verunsichert und in der Tat merkt man das besonders, wenn man sich in Unternehmen damit beschäftigt wie Entscheidungen getroffen werden. War es in der Vergangenheit oft klar, welche aus einer Schar von Alternativen die beste für das Unternehmen ist, so ist das heute eben ungewiss. Wenn es gute Gründe für die Auswahl einer Alternative gibt sprechen wir auch eher von einer Exekution im Sinne der Annahme und Umsetzung der besten Auswahl und nicht von einer Entscheidung. In unserer heutigen Welt nimmt die Anzahl der möglichen Alternativen dramatisch zu. Es ist unklar welche der Alternativen für das Unternehmen die beste ist. Auch ist zweifelhaft, ob derjenige, der den Titel Manager vor seiner Berufsbezeichnung stehen hat und somit im Rahmen seiner Position Entscheidungen treffen soll, überhaupt der Richtige ist, genau für diesen Sachverhalt die beste Entscheidung zu treffen. Was ich beobachte ist oft eine Art Ohnmacht, ein Verharren, eine Verunsicherung und dann wird eher weniger entschieden und sich auf alte Command und Control Verfahren besonnen und einfach irgend etwas angewiesen.

Wie kann ich jetzt als Organisation, als Führungskraft in dieser Organisation damit umgehen.

Als erstes empfehle ich sich bewusst zu werden, ob es sich bei der anstehenden Wahl einer Alternative um eine Entscheidung oder Exekution handelt.

Entscheidung oder Exekution

Schreiben Sie Ihre vermeintlichen Entscheidungen in ein Logbuch und überprüfen Sie, ob es mehrere gleichwertige Alternativen gab oder ob Sie nach Prozesshandbuch, Firmenrichtlinie oder Indikatoren vorgegangen sind, die einer Alternative den ganz klaren Vorzug gab, dann haben sie diese exekutiert. Wenn Sie jetzt eine dieser gleichwertigen Alternativen vor sich haben, überlegen Sie ob Ihre Intuition, Ihr Gefühl und Ihr Gespür für die Situation die beste Entscheidung hervorbringen könnte oder ob es jemanden gibt, der dieses vielleicht besser kann. Unter Umständen ist die Person näher am Kunden, hat mehr Wissen oder ist einfach ein Könner in dem Bereich aus denen die Alternativen auszuwählen sind. Dann könnte es durchaus besser sein an Stelle sich alle Infos von dieser Person aufbereiten zu lassen, sie auch gleich entscheiden zu lassen. Das ist als Führungskraft nicht leicht hier loszulassen, ich denke allerdings in der VUK2A Welt eine angemessene Vorgehensweise. Machen Sie sich hierzu auch mit dem „Konsultativen Einzelentscheid“ vertraut. Dies ist ein Verfahren gute Entscheidungen zu treffen.

  „komplex“ und „kompliziert“

In diesem Jahr habe ich mich außergewöhnlich viel mit den beiden Begriffen „komplex“ und „kompliziert“, die im allgemeinen Sprachgebrauch oft synonym genutzt werden, auseinandergesetzt. Für den Gebrauch beim Plausch während eines Kaminabends mag das auch gut funktionieren, wenn man sich mit moderner Führung beschäftige ist die Unterscheidung allerdings essenziell. Ich bezeichne etwas als komplex, wenn das „Ganze“ mehr ist als die Summe der Teile ergibt. Auch das klingt erst mal sehr einfach entpuppt sich aber bei weiterer Betrachtung als durchaus tiefsinnig und nicht trivial. Komplexität bzw. komplexe Systeme haben immer etwas mit Menschen und deren vielfältigen Entscheidungsmöglichkeiten zu tun, mit Überraschungen, mit Unvorhersagbarkeit, alles Wissen über die Einzelteile nutzt erst mal nichts, ich brauche einen Könner, der das Ganze im Blick hat und mit seiner Intuition, seinem Gefühl und Gespür erfassen kann. Es gibt keine Kausalität, das bedeutet, eine eindeutige vorherbestimmte Abfolge von Ereignissen welche ich zielgerichtet beeinflussen kann und die bei gleichem Impuls immer das selbe Ergebnis liefert. Kompliziert dagegen ist beispielsweise eine mechanische Uhr mit Ihren vielen verschiedenen bis über 1000 Einzelteilen. Für mich als Leihen wäre es unmöglich eine Uhr zu bauen, für einen Uhrmacher eine Leichtigkeit. Wissen ist notwendig um mit komplizierten Gegebenheiten umzugehen. Kompliziertheit ist also eher ein Maß für Unwissenheit, welches ich einem System entgegenbringe.

Wie kann ich jetzt mit komplexen Systemen, mit komplexen Situationen umgehen.

Als erster Ansatz hilf es erst einmal die Unterscheidung zu verstehen und zu erkennen ob ich es mit einem komplexen oder kompliziertem Problem zu tun habe. Handelt es sich um ein kompliziertes Problem, dann kann ich all das anwenden, was wir in den vergangenen fünfzig Jahren gelernt haben. Planung, Analyse, Prozesse, Command & Control, Hierarchie, Bürokratie, in Einzelteile zerlegen (Analyse) und optimieren und so weiter. Bei einem komplexen Problem sollte ich das alles erst mal unterlassen. Ich sollte üben, ausprobieren, experimentieren. Vielleicht kenne ich jemanden, von dem ich annehme das er das Problem lösen kann. Ich sollte reflektieren, iterieren und mir auch bewusst sein, dass ich scheitern kann und wieder von vorne anfangen muss. Das ist ebenfalls nicht trivial.

  „ambivalent“

Der vierte Begriff, der unserer VUK2A Welt inne wohnt ist ambivalent, was auch mit doppeldeutig, mehrdeutig, zwiespältig und widersprüchlich einhergeht. In diesem Zusammenhang durfte ich in den vergangenen Monaten zwei Phänomene beobachten, die mir immer wieder vor Augen geführt werden. Zum einen besteht ein sehr großer Bedarf darin bestimmte Begriffe ganz genau definieren. Einige davon habe ich hier im Blog auch schon angerissen: komplex und kompliziert, Wissen und Können, Entscheidung und Exekution … viele davon finden Sie ergänzend in unserer Future Leadership eAcademy beispielhaft erwähnt seinen: Steuerung und Führung, externe interne Referenz, Regeln und Prinzipien oder Zentrum und Peripherie einer Organisation.

Zum anderen liegt es uns als Menschen irgendwie im Blut Gegebenheiten, Umstände, Eigenschaften kontextfrei betrachten zu wollen. Das wird von der Eigenschaft „Teamfähigkeit“ gesprochen ohne das Team überhaupt mit ins Kalkül zu ziehen. Wir suchen und kämpfen um Talente ohne zu berücksichtigen das es Talent ohne das zugehörige zu lösende Problem gar nicht gibt. Die Welt ist also ambivalent und in der Beschreibung der Definition liegen auch gleich zwei Möglichkeiten sich diesem Teil der VUK2A Welt zu nähern. Alte Glaubenssätze klassischen Management und hierarchischer Organisation abzustreifen und zu hinterfragen und sei es nur für einen kurzen Augenblick der Öffnung hin zu neuen Theorien und anderen praktischen Ansätzen. Dies würde uns die Möglichkeit geben, überhaupt erstmal über VUK2A sprechen zu können.

Und dann machen, ausprobieren, handeln …

In diesem Sinne wünsche Ich Ihnen einen guten Rutsch in ein handlungsreiches und wertschöpfendes neue Jahr 2016